HR må videre. På en udviklingsrejse, der blandt andet kræver et opgør med funktionens navn, tilgang og tankegang. HR, som vi kender det, har ingen fremtid – ikke engang på kort sigt. De, der insisterer på at blive stående, vil se øjeblikkelige konsekvenser i forhold til organisationens evne til at tiltrække, eksekvere og udvikle. I evnen til at fastholde medarbejdere og kunder. Udfaldsrummene er klare. Sandsynligheden tæt på 100 procent. Så det er ikke et synspunkt – det hele følger direkte af teori og metode. Nysgerrig? Så læs med her.
Artiklen er skrevet af Morten Raahauge
Som Storm P. er citeret for, kan det være svært at spå – især om fremtiden. Det, man kan i stedet for, er at se på:
— Hvad man ved (relativt lidt, cirka 10 procent)
— Hvad man kan sandsynliggøre (en del faktisk, cirka 40 procent)
— Hvad der kan diskuteres (resten, cirka 50 procent)
Hvis man er parat til at sætte det, man ved sammen med det, der kan sandsynliggøres, er man godt hjulpet i forhold til fremtiden. Især hvis man er opmærksom på graden af sikkerhed. Resultatet af øvelsen er scenarier og udfaldsrum, som derefter kan mangfoldiggøres.
Med den fremgangsmåde er det muligt at sandsynliggøre, at HR i sin nuværende form ikke kan overleve. Endda, at funktionen HR står overfor en brat død. Grundene er mange, men de kan alle præcis baseres på det, vi ved og ting, der kan enten deduceres eller induceres. Her er hvorfor.
HR’s værdibidrag
Man kan diskutere om HR er sit eget forretningsområde. Eller om det giver mening at opfatte det som sådan. Men lad os lege med tanken.
Hvis HR er et selvstændigt forretningsområde, er det også rigtigt, at HR må være underlagt alle de samme strukturelle vilkår som enhver anden forretning. Så hvad er HR’s forretningsmæssige bidrag, og hvordan kan det eventuelt udvikles?
En vej til et svar på spørgsmålet går via Joe Pine’s model “Progression of Economic Value” fra teorien omkring Oplevelsesøkonomi. Modellen angiver fem distinkte økonomier:
- Råvarer
- Produkter
- Services
- Oplevelser
- Transformationer
Som det fremgår af den nedenstående model, er de fem økonomier spændt ud mellem tre akser: ’Relevans i forhold til kundens behov’ gående fra irrelevant til relevant; i ’konkurrencemæssig position’ gående fra udifferentieret til differentieret; i ’prispunkt’ gående fra markedspris til præmie. Deraf følger, at det er godt for enhver forretning at bevæge sig op i systemet.
Den organisatoriske intention i hver økonomi kan beskrives med et ord-par bestående af et forretningsmæssigt imperativ (business imperative) og angivelsen af det ’noget’, der ansporer et køb (customer sensibility). Det forretningsmæssige imperativ kan bedst forstås som et ’styrende hensyn’ i forhold til forretningen. Den primære intention. For hver af de fem økonomier er sammenstillingen som følger:
Så hvordan kan vi på den baggrund forstå HR i sin nuværende form?
Navnet/ordet/mærkaten ’HR’ (Human Resources) fortæller os, at funktionen anser mennesker for at være en ’ressource’. En slags råvare. Det hænger perfekt sammen med HR’s primære rolle – at sikre et udbud af medarbejdere. HR har også indflydelse i forhold til ’prissætningen’. Fastsættelsen af løn og arbejdsvilkår. Det meste HR slutter her.
I råvareøkonomien er efterspørgslen på “karakteristika”. I produktøkonomien er den på ’funktioner’. Sammenhold dét med, at langt de fleste jobopslag præcis indeholder en liste af ting man enten skal være, kunne eller beherske. Det er ren råvare- og produktøkonomi. Ressourcetilgangen sætter sig også i HR’s sprog, titler og arbejdsområder. Mange organisationer har et ’Talent Aquisition’ team. Tyg lige på den titel. Som om mennesker kan ejes og erhverves i lighed med maskiner, bygninger og transportmidler. Er det rimeligt?
Man hører tit, at HR har svært ved at tilkæmpe sig en plads ved bordet. Men overvej det sådan her: HR har placeret sig i råvare- og produktøkonomien. Med lav relevans, hvor det er svært at differentiere sig, og hvor værdibidraget ligeledes er lavt.
Hvis HR skal bevæge sig op i værdikæden, kan HR passende starte med at finde sig et nyt navn. På et tidspunkt må HR-funktionen og -organisationer forstå, at mennesker ikke ønsker at blive gjort til objekter. De ønsker at blive set som dét, de præcis er – virkelige, levende mennesker med alle mulige drømme og ønsker for deres liv og arbejdsliv. Ordet ’HR’ giver ikke længere mening. Det gør intet godt i forhold til at engagere hverken organisationen eller medarbejderne.
HR som serviceøkonomi: teknologi overtager grænsefladen
Hvis HR (under nyt navn) skal ses som en service, skal fokus være på at ’forbedre kvaliteten’. Men kvaliteten af hvad? Et forslag er grænsefladerne mellem organisation og medarbejdere. Du tænker måske ikke over eksponentielle teknologier til hverdag, men de har forandret, hvordan vi som forbrugere og borgere interagerer med organisationer, myndigheder og brands. Hvordan vi køber varer, er sammen, finder information og arbejder. Eksponentielle teknologier omfatter blandt andet internet, kunstig intelligens, informationsteknologi og tingenes internet. De følger alle sammen Moore’s lov. Praktisk betyder det blandt andet, at der er en ny iPhone klar om cirka 18 måneder. Som kan dobbelt så meget. På den halve tid. Med et endnu vildere kamera.
Forskellen mellem det lineære (1, 2, 3, 4, 5…) og det eksponentielle (1, 2, 4, 8, 16…) kan være svær at få hovedet rundt om. Tag 30 lineære skridt, og du er cirka 30 meter fra dit startpunkt. Det er nemt at vurdere, hvornår du er halvvejs. Efter 30 eksponentielle skridt er du 26 gange rundt om jorden. Alt er lidt sværere at forudsige, uanset hvor god du er til hovedregning.
Uanset om vi køber et par sko, en rejse alt inklusive til den anden ende af verden eller noget helt tredje, hjælper eksponentiel teknologi os med at kuratere og sortere i det, der indtil nu har været uendelige mængder af ustruktureret data. Det, du før brugte en forretning eller et rejsebureau til. Som hjalp dig med at finde information, sorterede det, havde kontakterne etc. Hvis det er rigtigt, at eksponentielle teknologier hjælper os med at nedbryde eller forenkle enhver grænseflade mellem os, og det vi skal bruge – så er det også rigtigt, at de samme teknologier vil påvirke, hvordan vi forventer afvikling af grænseflader mellem os og den organisation, vi arbejder i/med.
Distinktionen mellem kunder og medarbejdere er kunstig. Medarbejderne er til stede på en række medieplatforme (LinkedIn, Slack, Instagram etc.) og er brugere af en lang række digitale services/værktøjer. De vil derfor naturligt og i stigende grad forvente, at organisationen kan håndtere kommunikation og afvikling via samme teknologier. Hvorfor ikke?
Grænsefladerne mellem organisation og medarbejder vil på kort sigt være præget af en tilgang, der hidtil kun har eksisteret i forholdet mellem organisation og kunder. En ’forbrugerliggørelse’ af medarbejderoplevelsen – drevet af teknologi. Drevet af den serviceøkonomiske tilgang omkring bekvemmelighed (nice, easy, convenient, time well saved).
I 2019 blev der investeret 5 milliarder dollars i ’HR-teknologi’ – digitale løsninger, der sikrer nem, let og bekvem afvikling i grænsefladerne mellem organisation og medarbejder. Læg mærke til, at der ingen ’HR’-folk er i den ligning. Der sidder folk fra marketing, eksperter i brugeroplevelser, kommunikation og it.
Hvis HR tænker, at ’data’ og ’teknologi’ redder dagen, tager man fejl. Og ikke kun i forhold til grænsefladerne. Teknologi og digitale løsninger vil snart være i stand til at se efter, spotte,anspore og kanalisere kandidater til organisationen. Og forhandle fuldt individualiserede løn- og arbejdsvilkår. Til en meget lav pris. Dermed bliver man også slået hjem på sin råvare- og produkttilgang til medarbejderne. Teknologi klarer det hurtigere, billigere og mere præcist.Det overlader kunstneren tidligere kendt som HR med kun en vej frem. At bevæge sig op modellen fra Pine & Gilmore og op mod oplevelses- og transformationsøkonomiske tiltag.
HR som oplevelses- og transformationsøkonomi
En ny spiller står klar i kulissen: CXO’en. The Chief Experience Officer. Han/hun bygger præcis bro over den kunstige kløft mellem ’kunder’ og ’medarbejdere’. Intern kommunikation, arbejdet med organisationskulturen, engagement og marketing er same-same. I metode og KPI’er. Medarbejdere er også kunder, brand ambassadører, referencer og leads. De er relationer, venner og familie. Netværk. De er mennesker. Og det, der fungerer for mennesker, har intet at gøre med deres eventuelle relation til din organisation.
Oplevelsesøkonomiske principper og design kan bruges til at øge engagementet – i gruppen af både kunder og medarbejdere. Der er masser af evidens for, at glade kunder starter med glade medarbejdere. Så start der. HR’s eneste mulighed for at forhindre CXO-funktionen i at overtage og derved definitivt afgå ved døden, er ved selv at blive/udvikle sig til CXO-funktionen.
I oplevelsesøkonomiens grundtanke er kunden (og dermed medarbejderen) gæst. Man skal kunne masse-tilpasse ting – ikke blot kunne masseproducere ’one size fits all’-løsninger. Oplevelsesdesign handler ikke om best practice (kopier af noget, der allerede fungerer bedre et andet sted), men om best principle – om at forstå og omsætte fungerende principper til egen forretning. Så hvad kan vi lære af folk, der laver noget helt andet?
Langt mere interessant arbejder man i oplevelsesøkonomien ikke med ’tilfredshed’ – defineret som forskellen mellem det, kunden (medarbejderen) forventer at få, og det, de opfatter, de får. I stedet arbejder man med at eliminere det, man kalder ’customer sacrifice’ (det medarbejderen ofrer). Defineret som forskellen mellem det, folk præcis vil have, og det, de lader sig nøje med. Så hvad er for eksempel gap’et mellem de arbejdsvilkår, du tilbyder, og dét, dine medarbejdere præcis gerne vil have?
Tilgangen med at se efter det, der ofres, giver nye indsigter. Organisationen holder op med at producere tiltag og produkter, som ingen værdi skaber for medarbejderen/kunden. I stedet kan man løbende arbejde med at finde ud af, hvad de præcis gerne vil have.
I transformationsøkonomien er kunden (medarbejderen) aspirant. Så det gælder om at finde ud af, hvad deres aspiration er. Hvordan den aspiration kan hænge sammen med organisationens arbejde. Det kan være behov i forhold til udvikling og uddannelse. Efterspørgslen er præcis på nye evner og færdigheder (traits). Så hvordan arbejder man med at sikre det?
Nye til- og tankegange
Masser af nye til- og tankegange bryder frem. I hvilket omfang og hvor hurtigt, de slår igennem, er selvfølgelig til diskussion, men artisten tidligere kendt som HR kan bruge dem til at motivere en ny organisatorisk tilgang. Spille sig selv proaktiv for en gangs skyld. Tage teten.
Medarbejdere vil i stigende grad efterspørge ’formål’. De ønsker at være del af noget større og noget, der har en positiv indvirken på verden. De ser efter motivation – værdi og mening – i forhold til deres arbejde. I takt hermed må/kan/skal/vil organisationer i stigende grad bevæge sig fra et fokus på effektivitet mod fokus på effekt. Mere fokus på, hvor vi sejler hen, mindre på, hvor hurtigt vi sejler.
Derudover er der en udbredt fornemmelse af, at ressourcerne er begrænsede. Opmærksomhed, tid og penge, naturlige ressourcer generelt og alle former for fysiske aktiver. Den bedste (mest effektive) måde at tilgå ressourceknaphed er at arbejde kollaborativt. Det bør anspore organisationer til at bevæge sig fra intern konkurrence – siloer, afdelingsbudgetter og ’head counts’ (endnu et hæsligt HR-ord) – mod intern kollaboration i form af tværorganisatoriske og tværfaglige teams. Hvor innovationskraften også sidder.
Endelig vil de eksponentielle teknologier ændre på styrkeforholdet mellem organisationer og medarbejdere. Hvis det er rigtigt, at jeg kan arbejde på et hvilket som helst projekt, for en hvilken som helst organisation, fra et vilkårligt sted på jorden – hvorfor skal jeg så arbejde for dig? Hvis du ikke kan svare på det spørgsmål, har du problemer. Eller får det lige om lidt. Det betyder, at medarbejdere i stigende grad vil flyde ind og ud af organisationer og projekter. De vil træffe helt nye valg i forhold til arbejde. Det bliver sværere at tiltrække de mennesker og kvalifikationer, man har brug for. Det er ikke længere organisationerne, der har fat i den lange ende. I fremtiden er det ’kandidaten/aspiranten’, der gør organisationen en tjeneste – ikke den anden vej rundt. Og hvis det er rigtigt, hvad er så også rigtigt?
En måde at omgå rekrutteringsudfordringen er i stigende grad at involvere sig i, hvordan man opbygger, understøtter og interagerer med de fællesskaber, som de attraktive kandidater og fagligheder bevæger sig i. Hvordan man kan have adgang til dem i stedet for at skulle eje dem. Arbejder med dem.
Hvis det skal ske, skal mennesker opfatte din organisation som relevant, og relationen skal baseres på en eller anden form for reciprocitet. Ressourcer, der flyder frem og tilbage i systemet.Det forhold kan måske også inspirere til et nyt navn for det, vi før har kendt som HR. Hvorfor ikke være et Community/Organisation Engagement Team, Kultur-klubben eller tilsvarende? Hvorfor ikke bygge en organisationskultur, der er levende, transparant og ’by design’? I stedet for bare at have en, som er ’by default’.
Medarbejderoplevelse
Det, der er sikkert, er, at HR må og skal udvikle sig. Alternativet er at afgå ved døden og hurtigt. Ved teknologiens iskolde hånd, ved konkurrencens halvklamme hånd, mens andre innoverer og flytter sig, eller ved menneskers varme hånd og hjerte, fordi de insisterer på at være levende, tænkende og sansende væsener.
I stedet for at beskytte sig mod konsekvenserne af teknologi, skal HR omfavne mennesket. Lade teknologi gøre, hvad teknologi gør bedst – nemlig at frigøre opmærksomhed, tid og penge, som i stedet kan investeres i at være menneske. Medarbejderoplevelse. ’Human centric design’. Sikre, at folk cirkulerer tilbage til organisationen; at de arbejder med organisationen – ikke for den. Sikre det ekstra ’noget’, der gør, at mennesker altid vender tilbage til organisationen. Fordi det giver værdi og mening for dem.
Den gode nyhed er, at mennesker er mennesker. Alt det, der giver mening og værdi for dig i forhold til dit liv og arbejdsliv, giver stensikkert værdi og mening for andre. HR kan leve langt, lykkeligt og med stor indflydelse under et nyt navn, en ny tilgang og tankegang. Imens der skabes værdi for både medarbejderne, organisationen og endda kunderne. HR kan – hvis man vil – blive og være forskellen mellem at være i markedet og ude af det.
