Denne artikel er helt ekstraordinært låst op og tilgængelig for alle – også for dig, der ikke har et abonnement på TID & tendenser.  Ønsker du at læse flere artikler i kategorien ‘strategi og ledelse’, kan du finde dem her. (Det kræver et abonnement)

 

At være en bæredygtig leder i en moderne, agil verden er et spændende koncept med modsatrettede udfordringer og muligheder. Og på overfladen sluger vi sultent ideer og koncepter, tager noter og stræber efter selv at blive som de mennesker og organisationer, der har skabt ledelsesmæssige måneskud, og som formår at være tilpasningsstærke og skabe ekstraordinære muligheder for innovation på en ansvarlig og bæredygtig måde. Under overfladen har vores hjerner dog en noget anden mening om dén sag. Mennesker har en naturlig aversion mod forandringer og innovation, fordi det indebærer en god portion usikkerhed og risiko. Faktisk viser studier, at mange af os har samme intuitive reaktion på ord som forandring og innovation, som vi har på opkast og smerte. Så hvorfor overhovedet vende blikket mod human innovation?


Af Louise Lorenzen


Vi har længe har trådt vande i de gængse ledelsesmodeller, som trods deres effektivitet i forhold til at skabe hurtig profit og vinde over konkurrenten, ikke rummer tilstrækkelig menneskelig kapacitet til at håndtere og drage fordel af kompleksiteten. Af den årsag har de efterladt sig et spor af ledere og medarbejdere, der er stressede og flossede i kanterne. Af intellektuelle sværdkampe, hvor det gælder om at have ret og bevise det, hvor der rynkes på næsen af fejl, og hvor kortene holdes tæt til kroppen, fordi viden er magt. Dertil kommer konsekvenserne for samfundet og planeten. Som reaktion herpå er en ny definition af succes for alvor ved at få fat i os, og den centrerer sig om en organisations evne til at have en positiv effekt på mennesker, miljø og samfund. Det begynder for alvor at blive tydeligt for os, at vi kan drage fordel af kompleksiteten ved at udnytte de relationer og samarbejdskulturer i og uden for organisationen, der i virkeligheden driver holdbar nytænkning og forandring. Og i øjeblikket er der flere spændende bud på, hvilken organisering, hvilke processer og hvilke praksisser der skal til.

Det er på tide at forene indsatsen, så den strukturelle udvikling ledsages af udvikling af de mennesker, der driver organisationerne. Vi må innovere os selv som mennesker og tage lederskabet til et højere niveau for bæredygtigt at mobilisere det fulde potentiale i de mennesker, vi har i vores organisationer. Det ved vi egentligt godt og vil i princippet gerne. Barrieren er, at vi som udgangspunkt alle sammen er præprogrammeret til at minimere risici og fastholde en følelse af kontrol. Derfor har vi – mere eller mindre ubevidst – en tendens til at kigge tilbage på historiske beviser og støtte os til kendt information fra tidligere oplevelser for at beregne sandsynligheden for at lykkes.

Umiddelbart kan det virke fornuftigt at bruge erfaring og data fra fortiden. Problemet er bare, at selv de dygtigste af os kan blive vildledt og komme til at spænde ben for os selv, hvis vi automatisk og for entydigt går ud fra, at erfaringer og data fra fortiden kan bane vejen for fremtiden. Eller hvis vi træder de samme stier igen og igen, uden at spørge os selv hvorfor. Det er simpelthen ikke transformerende og bæredygtigt nok, hvis målet er at opbygge levende, innovative og rentable organisationer med engagerede, produktive teams på lang sigt.

Løsningen findes i mennesker

Jo mere kompleks verden bliver at navigere i, des mere har vi behov for at opgradere vores operativsystem – det vil sige den måde, som vi tænker og føler på, vores vaner og verdensbilleder.

I 1900-tallet krævede det to verdenskrige at skifte perspektiv til ét, der passede til det 20. århundrede. Her, næsten 20 år inde i det 21. århundrede, må vi konstatere, at mange organisationer og ledere stadig hænger fast i tankemåder fra det forrige århundrede – at de fortsat opererer i DOS. Men hvad skal der til for at skabe en menneskelig innovation, der matcher den kringlede labyrint af modsatrettede muligheder og løsninger, som vi står midt i?

Løsningen findes inde i mennesker. Vi har ikke brug for flere teknikker til at gå analytisk til værks. I stedet har vi brug for redskaber, der gør det uhåndgribelige mere håndgribeligt og operationelt. Vi har brug for noget, der kan fungere som kompas, og som sætter os i stand til at bryde fri af ’ledelse-som-sædvanligt’ uden associationer til opkast og smerte. En øget bevidsthed er netop det kompas. I bevægelsen væk fra de hierarkisk opbyggede organisationer og mod stadig mere autonome teams, der hurtigere kan skabe innovative løsninger til gavn for os alle, bliver evnen til at være bevidst om egen påvirkning – og til at kunne engagere sig bevidst med andre mennesker – mere og mere vigtig.

Forfrem dig selv til Big Boss

Hjernen er den mest skabende og den mest ødelæggende kraft, der findes – foruden naturen. Med andre ord har vi allerede alt, der skal til for at skabe fremragende samarbejder, innovation og holdbare resultater med færre omkostninger for både mennesker og miljø. Men vi må vide, hvordan vi finder indgangen til det, og så må vi lære at tæmme de mere primitive hjernefunktioner, der modarbejder netop dén forandring.

For at lykkes med human innovation i en balance, der både er bæredygtig og skaber øgede muligheder for nytænkning, må vi udnytte, at hjernen er neuroplastisk – at den er formbar og kan trænes på samme måde, som man træner sine muskler i et træningscenter: ved at være tålmodig og træne hyppigt. Samtidig må vi begrænse hjernens tendens til at genbruge allerede godt nedtrådte stier og være selvbeskyttende. Heldigvis kan vi gøre de to ting på samme tid.

Kodeordet er bevidsthed

Hvad foretager din hjerne sig lige nu? De fleste af os er ikke ret opmærksomme på, hvad vores hjerner egentligt laver, mens vi er godt i gang med at besvare e-mails, holde salgsmøde eller diskutere omfanget af forandringsstrategien med vores kollegaer.

Det første og største skridt, der skal til, er et skifte fra at være ydrefokuseret til at være langt mere opmærksom på, hvad der foregår inde i os selv, og hvorfra vores adfærd og handlinger kommer. Kommer de fra et ydre fokus – eller fra et indre fokus?

Vi behøver ikke gennemleve en grusom og smertefuld nærdødsoplevelse eller modtage en åbenbaring for at skifte fra ydre til indre fokus, selv om det klart er den hurtigste og mest effektive vej. Men vi skal være villige til – og også turde – at tage et grundigt kig på, hvordan vi fungerer som ledere nu og forholde os til, hvordan vi kan redefinere og forfine vores lederskab. Det mest effektive spørgsmål, som vi kan stille os selv for at få et svar på dét, er: Er jeg over eller under linjen?

Det er et enten-eller-spørgsmål. Vi kan ikke være både-og. På ethvert tidspunkt er vi enten over linjen eller under linjen. Hvis du er over linjen, er du en bevidst leder, og er du under linjen, er du ikke. Tricket ligger i at turde fortælle sig selv sandheden, for heri ligger nemlig muligheden for at skifte fra et ydre fokus til et indre fokus og blive mere selvbevidst. Skiftet skaber en bevægelse fra lukket til åben, fra defensiv til nysgerrig, fra at ville have ret til at ville lære, fra at se tingene fra ét perspektiv til at kunne forstå mange forskellige vinkler og synspunkter – og skabe mulighed for at bringe dem sammen på en nyskabende måde.

Det enkle budskab er, at i takt med at vi bliver bedre til at lede over linjen, bliver vi også bedre til at danse den bæredygtige kvantespringsdans, som den nye forretningsvirkelighed byder op til. Alle nøgler til samarbejde, innovation, læring og udvikling findes bedst, når vi arbejder over linjen. Faktisk findes der ingen nøgler under linjen, hvor selvbeskyttelse og ubevidst vanetænkning trumfer problemløsning, kreativitet og kollaboration. Formålet er ikke at skabe et ideal om pefektion, som vi må og skal stræbe mod og i øvrigt have det dårligt over ikke at opnå til fulde. Som med alt andet er udvikling af os selv som bevidste mennesker en proces og ikke en destination. Og det er helt naturligt at falde ned under linjen, når chefen rynker brynene ad os, mens vi præsenterer kvartalstallene. Kunsten består i at vide, at vi med træning kan bryde den ’kodning’, der ofte er ubevidst, men alligevel styrer vores tanker og adfærd hver dag. Og bevæge os op over linjen, hvis vi vil det. Den største snublesten er vores ego.

Flyt egoet

Måske har du oplevet, at den indre samtale, du automatisk fører med dig selv, bliver højere end den faktiske samtale, du deltager i. Måske har du også oplevet situationer, hvor du lynhurtigt har smidt verdens bedste løsning på bordet for din kollega, som egentligt bare ville dele sine tanker med dig. Eller at du hårdnakket har fastholdt, at din måde at løse opgaven på er den rigtige. Det er gode eksempler på, at egoet har sat sig godt til rette i førersædet og henvist åbenhed, nysgerrighed og læring til passagerpladserne.

Egoet er en benhård overlevelsesstrategi, som vi har med os fra dengang, vi levede på sletterne. Det har til formål at sikre vores overlevelse, og oversat til nutidens organisationsliv betyder det, at egoet har tre strategier:

  • At fastholde sin ret og skyde andres synspunkter ned
  • At se godt ud, vinde og fremvise sin viden
  • At beskytte, retfærdiggøre og forsvare sig selv

Det er frygtbaserede strategier, der skaber en reaktiv mentalitet og en kombination af offer-, skurke- og helteledelse. Når ting ikke går som planlagt, klager offerlederen typisk over, at der bliver gjort noget mod dem, som er uden for deres kontrol. Skurkelederen finder og placerer skylden, mens heltelederen kommer galoperende ind fra højre og fikser det hele.

Hvis du som leder bevæger dig rundt i dén triangel, er både du og din organisation alvorligt begrænset i menneskelig kapacitet – og skaber win-lose situationer i stedet for win-win.

Hver gang egoets autopilot tager styringen, forringes vores evne til at være kreative, træffe afbalancerede beslutninger og etablere samarbejder der fungerer. Vi bliver fanget i en reaktiv mentalitet med ringe interesse i at overveje de langsigtede implikationer eller behovene fra andre omkring os. For at mestre vores ego må vi udvikle evnen til se på, hvordan vi ser. Og vi må udskifte trangen til kontrol og sikkerhed med nysgerrighed og perspektivtagning. Det handler ikke om at save egoet over i knæhøjde, men om at genkende dets strategier og bevidst flytte egoet fra førersædet til passagersædet.

Træk vejret og ret ryggen

Med en god mundfuld luft eller to kan vi give slip på behovet for at kontrollere tingene. Et bevidst åndedrag bryder vores vejrtrækningsmønster og det reaktive greb, vi sidder fast i under linjen. Åndedrætsforstyrrelsen åbner op for en bevægelse op over linjen, hvis vi vil. Og derfra kan vi vurdere om de handlinger eller dét, der er på vej til at slippe ud af vores mund, i virkeligheden er det mest hensigtsmæssige. Når vi er defensive og mere interesserede i at have ret end i at lære, indtager vi i øvrigt bestemte kropsstillinger. Bogstaveligt talt kræ­ver defensive tanker visse, velkendte positurer. Så ved at ændre vores kropsholdning markant fra lukket og defensivt til rankt og åbent, skifter vi vores indstilling.

Når vi har ændret vores biologi og neurologi, er det muligt at flytte vores perspektiv og begynde at få øje på de exceptionelle muligheder for samarbejde og innovation, der kan opstå, når vi giver slip på den frygtbaserede reaktive mentalitet.

Monkey see – monkey do

70 procent af, hvad der sker i organisationer, er efterligninger af ledernes adfærd. Monkey see – monkey do. Ledere sætter tonen i kul­turen og påvirker gennem deres attitude, synsvinkel og adfærd positivt eller negativt andre menneskers liv i organisationen og den kollektive evne til at skabe forandring i retning af bæredygtige og innovative samarbejder og resultater.

Det handler om at mønstre modet, trække vejret dybt, bevæge sig op over linjen og stille sig selv nøglespørgsmålet: Hvilken slags kultur lever alle, der har forbindelse til min organisation i?

Hvis vi i overvejende grad leder med egodrevet og under-linjen-adfærd, vil kulturen subtilt (eller knap så subtilt) animere folk til at tilbageholde informationer og ideer, frygte fejl, fralægge sig ansvar, udnytte magt og ’cover my own ass’. Det kortslutter den kreativitet, der er nødvendig for at innovere eller tænke på fremtiden og de langsigtede effekter af vores handlinger. Og organisationen vil minde mere om en stillestående dam end om en pulserende flod med masser af liv. Når vi har allermest lyst til drage hurtige konklusioner, slå hånden i bordet og spille offer-, skurk- eller heltekortet, skal vi måske derfor hellere trække vejret en ekstra gang og forholde os nysgerrigt og undersøgende. Hvis vi vil lære i stedet for at ’regne den ud’, hvad kan vi så se?

Adgangsbilletten til human innovation findes gennem en øget bevidsthed – og via human innovation findes nøglen til bæredygtig ledelse. Når vi bevæger os væk fra at beskylde, kritisere og lede i ’offer-skurk-helt-mode’, inviterer vi helt naturligt andre til at gøre det samme. Kollektivt bliver vi mere bevidste om vores reaktioner, mindre drevet af at forsvare os selv og mere optaget af at lære. Det åbner op for andre valg, nye kollaborationer, nye realiteter, holdbare resultater og nye fremtider ud over det åbenlyse.