Denne artikel er normalt låst og forbeholdt abonnenter på TID & tendenser, men vi har valgt at låse den op, så du også få glæde af den. God læselyst!
Alt for mange virksomheder overser vigtigheden af at fokusere på adfærd i forbindelse med deres strategiarbejde. Med adfærd som det centrale omdrejningspunkt kan du opnå effekt og engagement med din strategi.
En ny strategi til skuffen?
Jeg har dårligt nyt: Statistisk set vil din nye strategi ikke få nogen effekt i virkeligheden. Du kommer til at holde ledelsesseminarer, hvor du sammen med kompetente kolleger får lagt strategien, og du vil bruge tid på at gennemtænke, forfine og formidle den. Men formodentlig når den aldrig længere end kirkegården for strategier: Skrivebordsskuffen. Ifølge Forbes anslås det nemlig, at mellem 70 og 95 procent af alle strategier fejler i eksekveringen.
Mit gæt er, at du også kan huske tilbage på en strategi eller to, der var godt tænkt, men aldrig blev gennemført. Hvis du har svært ved overhovedet at huske tidligere strategier, er det også helt forståeligt. 95 procent af alle medarbejdere er faktisk i tvivl om virksomhedens strategi. De har helt sikkert hørt den, men det betyder ikke, at de forstår den.
Den statistik understreger en helt central forklaring på, hvorfor succesen med strategier så ofte udebliver: Vi ved ikke, hvordan vi eksekverer den. Derfor går den i stå. Men sådan behøver det ikke at være. Du har nemlig muligheden for at drive dit strategiske arbejde, så du sikrer effekt. For strategi handler om adfærd. Og adfærd kan du gøre noget ved.
Er du i adfærdsbranchen?
Din strategi adresserer en adfærd, der skal ændres. Måske handler det om arbejdsgangene, kundeoplevelsen eller måden, som din forretning prioriterer indsatser på. Måske noget helt andet, måske det hele.
En effektfuld strategi kræver, at dine kunder gør noget grundlæggende anderledes, end de gør i dag. Du skal have dem til at købe mere, blive længere, gøre noget nemmere eller uden behov for personlig betjening. Det er dét, der rykker på dit brand og på bundlinjen.
Samtidig skal de personer, der skal eksekvere på strategien i din organisation, have en meget klar forståelse af, hvad de skal gøre anderledes for at understøtte den ønskede kunde-adfærd. Hvis vi sætter det på spidsen, behøver de egentlig ikke forstå strategidokumentet. Men de skal forstå, hvad de selv skal gøre for at efterleve strategien.
Når du arbejder med strategi, arbejder du derfor også med adfærd: Dine kunders adfærd og din organisations adfærd. Når du lykkes med at rykke adfærd, får du effekten.
Smil til kameraet
Der findes mange gode eksempler på, hvordan strategi og adfærd er forbundet. Ved du for eksempel, hvorfor vi altid smiler på billeder? Du kan tage kameraet frem til en familiefest, og typisk vil selv helt små børn have fanget konventionen: Smil.
Går du derimod en tur på kunstmuseum og betragter portrætmalerier fra det 19. århundrede, er ansigterne anderledes tilbageholdende og alvorlige. Da det i samme periode blev muligt at få taget sit portræt af en fotograf, var stilen den samme: Man smilede ikke på fotografier. Men hvorfor gør vi det så nu?
I 2015 slog fem forskere fra universiteterne Brown og Berkeley sig sammen om en forskningsartikel, der skulle vise, hvad man kan opnå med machine learning som analyseværktøj. De endte med at kaste blikket på en lang række ’year books’ med billeder af studerende fra 1930’erne og op til 2000’erne.
Deres første indskydelse var at analysere frisurer og tøjstil, men en anden spændende tendens viste sig hurtigt: De bemærkede, at de studerende så ud til at smile mere i de senere årgange. De lavede derfor en algoritme, som afkodede udviklingen i smil. Og ganske rigtigt: Kurven steg med årene. Ikke nok med, at flere studerende smilede i de nyere ’year books’ – de smilede også mere. Noget endnu mere interessant er, at der findes en virksomhed, hvis succes fulgte den samme kurve: Kodak.
The Kodak moment
I starten af det 20. århundrede var fotos stadig primært forbeholdt portrætter. Derfor var det banebrydende, da Kodak lancerede deres nye små kameraer sammen med en reklamekampagne, der opfordrede forbrugerne til at fange de gode øjeblikke i livet. Her gik fotos fra portrætter til at handle om det glade øjeblik: The Kodak moment.
Ud fra et forreningssynspunkt var det et genialt træk af Kodak. De ændrede fotoet fra en årlig begivenhed hos fotografen til at være noget, vi bruger, hver gang vi ønsker at indfange en lille lykkestund. Og så tager vi flere billeder. Og Kodak sælger flere ruller film. De påvirkede en adfærd. De fik os til at smile, når der bliver taget et foto. Og de høstede gevinsten. Nogen gjorde noget anderledes til gavn for Kodaks forretning.
Definer adfærd i strategien
Hvis DSB skal overholde rejsetiderne, kræver det, at passagerer kommer hurtigt ind og ud af toget. Derfor er der pile og markeringer, så alle stiller sig optimalt med cyklen på perronen. Netflix ønsker, at vi streamer så meget som muligt. Derfor starter de automatisk en ny episode af serien, så vi bliver hængende meget længere, end vi lige havde tænkt. Københavns Kommune ønsker at være en ren by, så de har malet fodspor hen mod alle skraldespande, i skriggrønne farver, så du ikke overser dem.
På samme måde skal du være i adfærdsbranchen. Dine kunder skal gøre noget anderledes, og din organisation skal vide, hvad de skal gøre for at få det til at ske.
Din strategi skal derfor ikke kun være en beskrivelse af retninger og ambitioner. Den skal beskrive målet for den adfærd, der får strategien til at leve: Få folk hurtigere ud af toget, så vi kan køre til tiden. Få seerne til at se et afsnit mere, når først de har tændt. Få mennesker til at smile på billeder. Hvis din forretning skal skabe sit eget Kodak-moment, skal strategien altså også definere den ønskede adfærd. Du skal oversætte den til adfærdsmål.
Det giver dig to afgørende fordele: Den ene er, at du kan afprøve, om I er på rette vej, inden det er for sent at ændre retning. Den anden er, at du gør det langt nemmere for din organisation at understøtte den strategiske retning, fordi adfærdsmål er eksekverbare.
Adfærdsmål gør din strategi eksekverbar
Alligevel kender jeg ikke særlig mange virksomheder, der arbejder med adfærdsmål. Der er større tryghed i at udstikke forretningsmål. Den type mål, hvor vi definerer, at salget af fremkaldte film skal stige med 15 procent, eller at vi skal nedbringe antallet af forsinkelser på rejsen med 10 procent. Forretningsmål er gode at sigte efter. Men de er tilsvarende elendige at styre efter, fordi det bliver for abstrakt. Ingen ved helt præcist, hvad de skal gøre for at nå målet.
Når du derimod definerer et adfærdsmål, ved dine medarbejdere, hvornår indsatser og løsninger bringer den ønskede værdi. De kan gå afprøvende til værks og arbejde målrettet efter, at I opnår den ønskede adfærd. Som dermed når forretningsmålet.
Der er dog én betingelse, hvis det skal virke: Det skal selvfølgelig være de rigtige adfærdsmål. Når du beskriver en ønsket adfærd, skal adfærdsændringen udspringe af de problemer, der skal løses. Hvis du har et mål om, at passagerer skal vente på hver side af døren til toget, når de vil stige på, skal det udspringe af, at du har identificeret et problem med, at de i dag stiller sig lige foran døren og spærrer for dem, der skal stige af.
Før du laver dine adfærdsmål, bliver du derfor nødt til at forstå, hvilken adfærd der i dag spænder ben for det, du gerne vil opnå. Både internt og eksternt.
Jo, der findes forkerte problemer
Den amerikanske systemteoretiker og organisationsforsker Russell L. Ackoff har opsummeret det ret godt: ”Det er bedre at løse de rigtige problemer forkert, end at løse de forkerte problemer rigtigt.”
Læs det lige igen. Pointen er, at vi ikke opnår positiv effekt ved at løse ting, der ikke behøver at blive løst. Så hellere forsøge at løse kerneproblemerne, selvom vi ikke rammer plet med det samme. I Thomas Wedell-Wedelsborgs bog ’What’s your problem?’ kan man læse, at 85 procent af alle ledere mener, at de ofte ender med at løse de forkerte problemer. Dermed har alt for mange ledere brugt tid og ressourcer alle mulige andre steder, end der hvor potentialerne ligger. Det kan selv de mest fantastiske adfærdsmål ikke løse for dig.
Elsk problemer
Hvis du vil opnå effekt, skal du bruge tid på at forstå problemet først. Hvis problemet er, at borgerne overser skraldespandene i bybilledet, hjælper det ikke at sætte flere op. Et mål om, at ’alle fodgængere kan komme af med deres skrald i en radius af 100 meter’, vil ikke give dig effekt. For mængden er ikke problemet – det er synligheden. Men det ved man kun, hvis man undersøger årsagen til, at københavnerne smider skrald på gaden.
Desværre synes mange beslutningstagere ikke, at problemanalyse er løsningsorienteret nok, og de ser det som tid og penge ud af vinduet. Det er en skam.
Ifølge McKinsey & Companys rapport ’The business value of design’ opnår virksomheder, der interesserer sig for problemer, højere konkurrenceevne og bedre kundetilfredshed og – loyalitet. Du har alt at vinde ved at elske problemer. Så spørgsmålet er: Kender du det problem, du skal løse, for at nå dit strategiske mål? Ved du, hvilken nuværende adfærd, der spænder ben for det, du prøver at opnå?
The Kodak fail
En effektfuld strategi kræver én sidste ting: At du bevæger dig væk fra skrivebordet og ud i den virkelige verden undervejs for at blive klogere på, om der er behov for at ændre tilgange, indsatser – eller måske strategien selv. Måske kender du den anden og knap så opløftende historie om Kodak? Med en solid forretning og flotte markedsandele på salget af analoge filmruller havde Kodak ikke den store interesse i den digitale revolution. Heller ikke selvom de faktisk opfandt det digitale kamera. For deres eksisterende forretning gik forrygende.
Men så begyndte kunderne at ændre adfærd. De ville gerne tage mange flere billeder – nu uden at være tvunget til at fremkalde hvert enkelt billede. De ville gå digitalt. Kodak fulgte ikke med den nye adfærd. Deres strategi havde jo virket indtil nu, så hvorfor ændre den? Kodak glemte at lytte og afprøve, og selvom de havde bygget en fantastisk forretning, endte deres produkt således med at blive irrelevant.
Ingen forretning er så stærk, at en adfærds-ændring blandt kunderne kan tåle at blive ignoreret. Din plan for at lykkes med strategien skal formes efter omgivelserne, ikke omvendt.
Tør du ændre retning?
Vi kan nemt være bagkloge og undre os over Kodaks ageren, men ud af de mange forskellige virksomheder, jeg er i berøring med, er det kun ganske få, der rent faktisk afprøver undervejs. Det er naturligt nok. Når først vi har defineret en plan for, hvordan strategien skal foldes ud, er det svært at abstrahere og lave om. Dels fordi det er trygt at gøre den leverance færdig, vi er gået i gang med.
Når jeg nogle gange har spurgt en kunde, hvorfor de ikke har lagt et projekt ned, har jeg flere steder fået det simple svar: ”Det kan vi da ikke nu. Nu er vi jo kommet så langt, og vi har brugt rigtig meget tid på det”. Der bliver sat en ære i at levere, ikke i at stoppe op. En anden grund er, at det kan ramme os på stoltheden, når vi er nødt til at gå nye veje. Især når vi skal væk fra noget, der virkede så godt engang og har defineret, hvem vi er som virksomhed.
Resultatet er en strategi uden effekt – og i værste fald en forretning i frit fald. Det er nødvendigt, at du bevæger dig ud i den virkelige verden for at se, om du løser problemerne og opnår den ønskede adfærd, imens du er i gang. Mindst lige så vigtigt er det, at du tør ændre retning, hvis det ikke er tilfældet. Og at du gør det, mens du stadig har muligheden for at skabe andre veje til målet.
Adfærd er din vej til effekt
Strategier er til, fordi vi vil skabe en forandring. Alt for sjældent ser vi dog forandringen ske, fordi vi ikke får oversat de gode intentioner på papiret til konkret adfærd.
Hvis vi vil have strategi med effekt, skal vi få nogen til at gøre noget anderledes, end de gør i dag. Helt bogstaveligt. Og det kræver, at vi forstår, hvorfor det ikke sker i dag, og hvad der skal til for at ændre det. Vi skal investere i at forstå den nuværende adfærd. Og det kræver, at vi løbende afprøver og måler på, om vi er på rette vej.
Så start her, hvis du vil være en del af de få, der lykkes med strategien: Hvad skal dine kunder gøre anderledes? Hvad skal dine medarbejdere gøre anderledes? Og hvad skal du selv gøre anderledes?
