Det spørgsmål har vi stillet denne måneds Fremtidspanel, hvor tre eksperter kommer med deres tanker og holdninger til et aktuelt emne. Fremtidspanelet består i denne måned af CEO-rådgiver Louise Orbesen, virksomhedsleder Martin Buch Thorborg og ledelsesrådgiver Pia Hauge Bentsen.
Louise Orbesen, CEO-rådgiver
’Rockstjerne-direktøren er fortid’
Fremtidens leder er helt anderledes end ham, vi møder i toppen af dagens virksomheder. Den moderne topchef er karismatisk, analytisk skarp og står roligt i stærk modvind. Han stoler på sin mavefornemmelse, har integritet og er dygtig i forhandlinger. Han løser problemer effektivt og ser sig selv som lederen, der har hånden på rattet. Når han træder ind i et rum, får han med det samme gruppens opmærksomhed, og ofte sidder der en eller flere og tænker, at han er en inspiration og en rollemodel, man kan stræbe mod selv at blive som.
Nogenlunde sådan kan mange af nutidens topledere beskrives. I aviserne ser vi dem portrætteret med skarpt koreograferede fotografier, der viser deres status som erhvervslivets rockstjerner.
Når disse typer når toppen, er det fordi, de er efterspurgt netop der. Der er brug for summen af deres vilje og evner. I fremtiden bliver det en noget anden slags leder, vi ser i toppen af virksomhederne. Bortset fra at der til den tid ikke er en ’top’, for den forsvinder til fordel for hurtigt besluttende selvledende celler eller cirkler.
Fremtidens leder er helt anderledes. Vi kan for variationens skyld starte med at bruge ’hun’. Når hun træder ind i rummet, tiltrækker hun sig ikke særlig opmærksomhed. Til gengæld sker der noget i rummets energi og dynamik. De enkelte personer bliver hver for sig mere tilpasse og føler sig sikrere og skarpere. De har lettere ved at kommunikere og blive hørt – og tilsammen har de lettere ved at nå et større fælles slutprodukt. Lederen adskiller sig fra nutidens leder ved at se sig selv som en, der er der for lære fremfor at lede. Hun finder problemer fremfor at løse dem. Stiller spørgsmål fremfor at svare. Hvor nutidens leder har en identitet, har fremtidens leder et mere flydende forhold til identitet. Hun forstår eller definerer ikke sig selv gennem roller, ideologier og lignende, men ser på disse som noget, der kan tages af og på.
I modellen herunder vil ’nutidens leder’ typisk have et ’stadie 4-mindset’, hvor fremtidens leder har et ’stadie 5-mindset’. Det er vigtigt at forstå, at man udvikler sig til et nyt stadie, når det nuværende føles begrænsende. Som noget tøj, der er blevet for stramt. Man kan altså ikke springe stadier over.
Inspireret af Robert Kegan: ‘An Everyone Culture’, 2016, HBR Review Press
Note: Når tallene ikke summer til 100 procent, skyldes det, at nogle få voksne ikke udvikler sig over stadie 2, som kaldes for ’det imperialistiske mindset’ og typisk tilhører stadiet før voksenhed, nemlig teenageårene.
Martin Buch Thorborg, virksomhedsleder
’Uden tryghed er der ingen innovation’
Fremover bliver der mere fokus på, at hver person er unik, og det betyder, at alle skal behandles forskelligt for at blive behandlet ens. Som leder skal man derfor kunne rumme, at medarbejderne sidder på kontoret eller derhjemme, arbejder fra deres sommerhus, fra en flyvemaskine, fra Mars, eller hvad ved jeg. Det vil sige, at innovation og samarbejde skal kunne foregå på digitale platforme i endnu højere grad end tidligere.
En del af den fremtidige ledelse er ikke så ny. Det handler fortsat om at være coachende. Som leder ser jeg mig selv mere som en form for butler eller tjener i forhold til mine medarbejdere. Mit fremmeste job er, at alle føler sig velkommen, og at alle føler sig trygge, for uden tryghed er der ingen innovation.
Det er samtidig mit job at sikre, at folk arbejder med forskellige ting, så de aldrig går i stå. Hvor man før i tiden var udlært til en ting, og kunne holde fast i den med et par ekstra kurser, så skifter hverdagen utrolig meget i dag. Hvor man førhen kunne gå et helt liv med viden fra universitet, så er den viden jo outdated allerede halvvejs inde i studiet. Det er meget vigtigt, at jeg som leder hele tiden sørger for, at alle har de optimale muligheder for at søge ny viden, og at medarbejderne kan hente ny viden – også i arbejdstiden – så der hele tiden er en form for dynamik i folks vidensniveau.
Som leder bør man derfor hele tiden opfordre til og sørge for, at medarbejderne udvikler sig. Ikke bare en gang om året på et kursus, men hver eneste dag som en del af en almindelig arbejdsdag. Man skal sikre, at de søger ny viden og tager ny viden i brug, og samtidig give den tryghed, der gør, at medarbejderne tør tage ny viden brug. For selv om det selvfølgelig vil indebære, at der sker fejltagelser, så er det jo væsentligt dyrere, at folk går i stå. Så tryghed er virkelig en væsentlig faktor.
Fremtidens leder skal være et godt eksempel og vise vejen i forhold til, hvilken standard man forventer af arbejdet. Man skal derudover være rigtig dygtig til at formidle det purpose og det formål, som virksomheden har, så alle medarbejdere forstår, hvorfor de går på arbejde, hvem de arbejder for, hvilken sag de arbejder for, og hvorfor den sag er så vigtig. For hvis man ikke kan vise, hvor vigtigt arbejdet er i et større perspektiv, så vil de dygtige medarbejdere finde hen til et sted, hvor der en ledelse eller projekter, der gør verden til et bedre sted at være, og som formår at forklare medarbejderne, hvor vigtigt lige præcis deres bidrag er til det.
Pia Hauge Bentsen, ledelsesrådgiver
’Fremtidens leder vil skabe hjernevenlige arbejdspladser’
Fremtidens leder…
- bedriver hjerneledelse: Kampen om kloge hoveder intensiveres, og dygtige ledere vil fokusere på at skabe hjernevenlige arbejdspladser, hvor den kognitive kapacitet ikke drukner i støj, forstyrrelser og meningsløse opgaver. Det er både for dyrt og for dumt. Fremtidens leder vil derfor være meget nysgerrig på, hvad der kan bringe den enkeltes iderigdom og tænkeevne i spil – og kringle nogle gode forhold, også for de skæve typer.
- spørger: What would Ted Lasso do? Det er ikke tilfældigt, at den empatiske fodboldtræner Ted Lasso fra tv-serien af samme navn har fængslet verden med sin ledelsesstil. Han drager folk – og løfter sit hold – med inkarneret godhed, der lyser op i en kaotisk verden. Problemer løses med kærlighed, tilgivelse og udvikling af den enkelte. Næste gang, du føler dig provokeret eller står med et problem, så spørg dig selv: Hvad ville Ted Lasso gøre?
- fordyber sig: Kan man som leder tillade sig at slukke telefonen i to timer og bare tænke sig om? Ja. Og man skal. Evnen til bevidst at værne om sin egen tænkeevne bliver en helt afgørende lederkompetence i en verden, der gør alt for at forpurre sammenhængende tænkning. Dels fordi det er nødvendigt for at kunne tage gode beslutninger og løse komplekse problemer, og dels fordi det holder den værste stress fra døren.
- sætter rytmen, når alt er fleksibelt: Der er et nyt dyr på savannen: ’Den Ufleksible Medarbejder’. Dette dyr bliver pikeret, hvis der er fællesmøde om torsdagen: ’Yoga, du ved – og jeg får en måltidskasse leveret, så det passer mig sgu lidt dårligt’. Fleksibilitet i arbejdet er kommet for at blive, så fremtidens leder vil selvfølgelig give masser af frihed, men også tage taktstokken og skabe en grundrytme på arbejdspladsen med vekslen mellem: fællesskab vs. individuelle behov, kollegial sparring vs. fordybelse, arbejde vs. fritid.
- ved, at medarbejderne er til låns: Hvis man bor i et smukt, gammelt hus, føler man sig forpligtet til at bevare de originale særpræg og efterlade huset sundt, stærkt og strålende til kommende generationer. På samme måde ved fremtidens ledere, at de kun har deres medarbejdere til låns. Medarbejdere vil søge mod ledere, der holder dem sunde, stærke og strålende. Kald det bæredygtig ledelse, kald det klog employer branding – eller kald det bare ordentlighed.