Denne artikel er helt ekstraordinært låst op og tilgængelig for alle – også for dig, der ikke har et abonnement på TID & tendenser. Ønsker du at læse flere artikler i kategorien ‘samfund’, kan du finde dem her. (Det kræver et abonnement)
Det står efterhånden klart, at erhvervslivet er underlagt et krav om konstant udvikling. Men hvad betyder det for fremtidens arbejdsmarked samt kravene til ledelse og til vores arbejdsliv? Vi har sat fremtidstænker og detailekspert Henrik Libak i stævne for at få hans bud.
Af Henrik Libak og Dorte Burhøi
Hvad, mener du, vil påvirke fremtidens arbejdsmarked?
Vi har set, at øget konkurrence og digitalisering ændrer markedet og forbruget. De samme faktorer vil – og er i vidt omfang allerede i gang med at – ændre arbejdsmarkedet. Det betyder blandt andet, at der i fremtiden ikke vil være det samme behov for allround-kompetencer. Derimod kræver de ændrede vilkår en langt stærkere specialisering og et højere vidensniveau hos hver enkelt medarbejder – uanset hvilken branche eller sektor, man tilhører. Med det in mente kan man betragte en medarbejderstab som et fodboldhold, og man kan ikke vinde med en opstilling af rene allround-spillere – altså spillere, der både kan stå på mål, spille forsvar og angreb. Det samme gælder fremtidens erhvervsliv. Vil man levere et godt resultat, må man have fagspecialister på alle positioner. Og det, tror jeg, vil præge arbejdsmarkedet fremover mere end noget andet.
Hvordan vil det ændre virksomhedernes organisering?
For virksomhederne betyder det ikke, at man nødvendigvis har alle specialistkompetencer inhouse. Man kan sagtens outsource opgaver eller trække på de freelance-ressourcer, som man har brug for efter behov. Mange virksomhedsledere vil sandsynligvis foretrække at betale mere for den dygtigste og bedst egnede specialist på timebasis, fremfor at fuldtidsansætte en mindre dygtig medarbejder, som man i stille perioder skal opfinde opgaver til. Den model vil sikre virksomheden den fleksibilitet og agilitet, som allerede i dag udråbes som en tvingende nødvendighed.
Hvad gør du selv?
Hos Libak Retail har vi sat vores hold ud fra DISC-profiler. Vi har 25 processer i vores virksomheder, og ingen af os kan bestride alle fornødne kompetencer. Det har en anden afgørende fordel: Nemlig at alle laver det, som de godt kan lide.
Det fokus bør sidde på rygraden af de ledere, der skal rekruttere og udvikle fremtidens medarbejdere. Når man besætter en position, er den faglige profil naturligvis vigtig – men er basiskompetencerne på plads, kan fagligheden udvikles. Derimod kan vigtigheden af den personlige profil næsten ikke overvurderes – altså hvad medarbejderen motiveres af og har potentiale til.
Det betyder også, at man ikke nødvendigvis skal gøre den bedste specialist til leder, men i stedet give hende eller ham muligheden for at blive endnu dygtigere. Så kan man i stedet ansætte en leder med den helt rigtige profil til den post. Ellers risikerer man at miste en fremragende specialistkompetence og samtidig få en dårlig og ofte umotiveret leder. Alternativt kan man vælge at brede ledelsesopgaven ud på flere personer, der tilsammen bidrager med de faglige og personlige kvaliteter, som ledelsesopgaven kræver. Det tror jeg personligt, vil blive en af de fornemste opgaver for ledere på fremtidens arbejdsmarked.
Hvordan skal man så gøre sig attraktiv for de dygtigste medarbejdere?
Det med massagebrikse og fri frugt har jeg aldrig givet meget for. For mig handler det som sagt om, at medarbejderne får lov at lave det, som de er gode til, og som de synes er sjovt. Den motivation, tror jeg, i langt højere grad kan tiltrække og fastholde medarbejdere, end hvem der har den bedste kok i kantinen.
Der er selvfølgelig også noget med kulturen – at man har respekt for ledelsen og føler, at man er med på en succesfuld rejse, der eventuelt honoreres med overskudsdeling. Det er også med til at tiltrække og fastholde mennesker. Men det står og falder med, om de er glade for det, de laver.
Og så skal de vel kunne udvikle sig?
Præcis. Der er ikke noget nyt i, at virksomheder i dag er underlagt et krav om kontinuerlig udvikling – og det afspejler sig naturligvis også i arbejdsstyrken. Dels må lederen hele tiden evaluere sin stab og se på, hvad der skal trænes, og om der mangler ’spillerprofiler’.
Vi vil også se endnu flere nye jobfunktioner, som vi slet ikke kender i dag. Alt kommer til at gå så hurtigt, så en vigtig prioritering vil være at allokere medarbejdere, der simpelthen har til opgave at forudse udviklingen i den respektive branche, som man agerer i – og de skal i sagens natur være de allerbedst opdaterede.
Det lyder omkostningstungt?
Ja, men det fremtidssikrer og giver samtidig stof til virksomhedens employer branding. Når en virksomhed kontinuerligt investerer i udviklingen af gode medarbejdere, får den ikke bare kompetent arbejdskraft. Den markerer sig også som en arbejdsplads, der højner medarbejdernes markedsværdi i tillid til, at det skaber fastholdelse.
Som al anden udvikling kræver det ressourcer, og det er her, at de succesfulde adskiller sig fra de mindre heldige. Jo før, man erkender, at der ikke er sikkerhed i stilstand, des bedre. Jeg vil henvise til min tidligere øverste chef og stifter af Salling Group, Herman Salling. En af hans store forcer bestod i evnen til at se – og ikke mindst handle på – tendenser. I min optik vil et af de vigtigste træk fremover være at skabe en slankere organisation med langt mere specialiserede medarbejdere på alle poster.
Hvad er den største forandring på arbejdsmarkedet om 5-10 år?
Det vil være måden, som vi arbejder på. Tendenserne er allerede synlige med et stigende antal vikarbureauer, kontorhoteller og -fælleskaber. Vi vil se en til tider ekstremt specialiseret arbejdsstyrke, der træder til, når der er behov for dem enten som ekstra hænder eller som specialistkompetencer. Det kan for eksempel være i forbindelse med udsving i sæson, ordretilgang eller ved særlige tiltag og projekter. Og det vil naturligvis præge virksomhederne. De vil generelt have langt færre, men mere specialiserede medarbejdere – uanset om de er læger eller butikspersonale. På den måde vil medarbejderne afspejle virksomhedens kunder eller brugere, der – især på grund af adgangen til information – også bliver mere velinformerede og derfor mere krævende. Jeg tror på, at tunge organisationer med vidt forgrenede organisationsdiagrammer hører fortiden til.
Hvem er så de selvstændige specialister?
Det er ofte veluddannede, erfarne og ressourcestærke mennesker med evnen til at handle på deres karrieredrømme. Et skift til et mere fleksibelt arbejdsmarked er nemlig ikke kun initieret af kommerciel konkurrence. Ifølge en Kantar Gallup-undersøgelse lavet for Berlingske overvejer 21 procent af den danske arbejdsstyrke at ændre deres arbejdsliv allerede i 2019, og 27 procent drømmer om at ændre deres tilværelse radikalt.
De mest beslutsomme tager action på det. Enten ved at forhandle sig til mere fleksible ansættelsesvilkår eller overgå til et vikarbureau. De kan også gå mere drastisk til værks, droppe sikkerheden og etablere sig som konsulenter eller iværksættere. Ifølge samme undersøgelse er nyuddannede mænd markant mere interesserede i en bedre balance mellem privat- og arbejdsliv, end de var for 10 år siden. Deres mål er ikke nødvendigvis at arbejde mindre – og det kommer de nok heller ikke til – men derimod at få et mere fleksibelt arbejdsliv. Og det giver en tilværelse som freelancer mulighed for.
Er det kun de mest ambitiøse?
Det fleksible arbejdsliv appellerer bredt – blandt andet også til seniorer eller personer, der i en periode vil kombinere job og videreuddannelse. Til gengæld er der en tendens til, at det fortrinsvis er mennesker med videregående uddannelser, der sadler om. Dansk Statistik kunne i 2016 konstatere, at flere og flere højtuddannede bliver selvstændige, selv om antallet af selvstændige generelt falder. Og de giver ofte dårlige chefer skylden for deres valg.
Og så er vi tilbage ved snakken om god ledelse. Som leder skal man være bevidst om sin virksomheds styrker og svagheder. Man skal motivere, uddanne og hjælpe sin medarbejderstab – og hente hjælp udefra, når det er nødvendigt. Har du en detailvirksomhed med en svag digital strategi, kan du ikke bare gå ned i marketingafdelingen og bede en vilkårlig medarbejder om at løse problemet. Så må du i stedet hente en specialist ind til opgaven.
Har Simon Sineks berømte Why værdi i fremtiden?
Det kommer jo an på, om lederen blot siger en masse ting, som han eller hun aldrig efterlever. Altså hvad dette Why drives af? Og om medarbejderne bakker op omkring lederen, fordi han mener det, han gør – og gør det, han siger. Det kan godt kombineres med et Why, et mål eller en vision, men god ledelse handler i bund og grund om at have en chef, som man respekterer, og som man gerne vil være på hold med.
Som ledelse skal man understøtte de enkelte medarbejderes faglige ambitioner og drømme. Sigte mod at gøre sine teknikere, sælgere eller mellemledere til verdens bedste, frem for til middelmådige generalister.
Denne specialisering stiller krav om, at ledelsen spidsformulerer virksomhedens ydelser og herefter fokuserer på at rekruttere, udvikle og fastholde de faglige og personlige profiler, der skal sikre den mission. Det tror jeg vil skabe den mening, som fremtidens medarbejdere vil
efterspørge.